Generalni direktor Zdravko Andjelić

Prva radionica za proizvodnju ulja na Balkanu nikla je upravo u Vrbasu, 1855. godine. Mala fabrika, koju je podigao trgovac Jakob Lenji, prerađivala je konoplju, bundevine koštice i uljanu repicu i sirovo ulje slala na preradu u Budimpeštu, gde je porodica Lenji posedovala rafineriju. Tek je Jakobov unuk Josif nabavkom opreme za rafinisanje, započeo finalnu proizvodnju jestivog ulja u fabrici u Vrbasu. Lenjijeva uljara je od 1928. godine dobila ime "Vojvodina", a prvo ulje od suncokreta u njoj je proizvedeno tridesetih godina prošlog veka, kao i u fabrici ulja "Domaća", koja je osnovana 1926. godine. Od tada, suncokret postaje i ostaje osnovna sirovina za preradu u vrbaskim uljarama i zaštitni znak "Vitala", koji je 1949. godine nastao stapanjem dve vrbaske uljare. Krajem pedesetih godina, "Vital" prvi u Jugoslaviji počinje proizvodnju margarina. Od tada, njegovo ime više nije samo sinonim ulja, već i dobrog margarina, a svaki krupniji razvojni korak podrazumevao je modernizaciju i jedne i druge proizvodnje.

Duga tradicija proizvodnje ulja u Vrbasu u velikoj meri je opredelila zaposlene da stalno unapređuju kvalitet svojih proizvoda i da kroz različite vidove pomoći poljoprivrednicima, održe potreban nivo proizvodnje uljarica. U cilju unapređenja kvaliteta ulja i margarina "Vital" je tokom prethodnih pet godina u tehničko-tehnološki razvoj uložio više od 32 miliona maraka sopstvenih sredstava, a u cilju podsticanja proizvodnje uljarica – pružao finansijsku i stručnu podršku poljoprivredi. Da li su i u kojoj meri ovi potezi doprineli da "Vital" spreman dočeka stranu konkurenciju, i koje će mere preduzeti da kroz proces tranzicije prođe sa očuvanim materijalnim, kadrovskim i tržišnim potencijalima, razgovaramo sa generalnim direktorom Zdravkom Anđelićem. Najpre saznajemo kako je protekla poslovna 2001. godina i šta obećava početak 2002. godine:

– Svi rezultati govore da je 2001. godina u "Vitalu" bila bolja od prethodne, a za nas je naročito značajan bilans izvoznih poslova – izvoz je za 50 odsto veći od uvoza, što je činjenica koja ohrabruje. Od značajnih rezultata koje smo ostvarili u prošloj godini, a koji se ne mogu meriti ciframa, treba pomenuti promene u organizaciji poslovanja i nastupa na tržištu. Naš princip da sami moramo da se suočimo sa teškoćama i rešimo probleme koji nas zadese, u prošloj godini smo preformulisali u princip ofanzivnog i efektnog nastupa na tržištu kako bismo se lakše izborili sa teškoćama koje neminovno dolaze sa tranzicijom. U tom smislu, prvih nekoliko meseci ove godine nisu doneli iznenađenje – tranzicioni procesi su u centru naše pažnje, a mere za očuvanje pozicija na tržištu su u osnovi poslovne politike za ovu godinu. Ne očekujemo pomoć od države, ali od nje očekujemo da se bavi reformama u kreditno-monetarnoj politici i reformama bankarskog sistema, zatim poreskom politikom, liberalizacijom cena i zaštitom tržišta u prvim godinama reformi.

• Koje su, po vama, najveće slabosti, a koji najznačajniji uspesi dosadašnjeg toka reformi u Srbiji?

– Dinamika sprovođenja reformi na makroplanu teče onako kako se i očekivalo, ali za nas je mnogo važnije kako se one odražavaju na mikroplanu. Ono što je nesumnjivo pozitivno jesu kretanja u kreditno- monetarnoj politici. Kamatne stope poslovnih banaka su padale i to je ono što je privrednike najviše zanimalo. Na primer, u januaru ove godine, poslovne banke su imale kamatu na kratkoročne kredite 3,5 odsto, a trenutno kamate su dva odsto, što znači da su gotovo prepolovljene. Na planu poreske politike takođe su učinjeni pozitivni koraci, posebno kada su u pitanju solidne firme, koje nikada nisu ni izbegavale plaćanje poreza i doprinosa. Zakonski propisi koji štite interese još uvek ranjivih kolektiva, takođe, pozitivni su. Na primer, u slučaju jestivog ulja i proizvoda od ulja, plaća se visoka uvozna carina i prelevmani. Takođe, još uvek ne moramo da poslujemo prema pravilima Evropske unije koja kvotama određuje proizvodnju šećera, ulja, mleka i drugih prehrambenih proizvoda. To je ono što bih istakao kao pozitivno. Međutim, kada je u pitanju ekonomsko zakonodavstvo, nedostaje više od 30 zakona koji bi regulisali funkcionisanje privrednih subjekata u uslovima tranzicije. Stoga mi očekujemo da se što pre donesu zakoni o tržištu kapitala, hartijama od vrednosti, o investicionim fondovima, berzama, deviznom poslovanju, socijalnim pitanjima, preduzeću, o slobodnim carinskim zonama, stranim ulaganjima i mnogi drugi. Mi i bez tih zakona funkcionišemo, što nije nimalo lako.

• Privatizacija je svakako najvažniji, ali i prilično traumatičan segment tranzicije. Da li je "Vital" završio privatizaciju i šta ga čeka u tom pogledu?

– Kada je naše preduzeće u pitanju, vlasnička transformacija je proces koji se nastavlja, s obzirom da smo završili prvi krug transformacije. Sada intenzivno tragamo za najboljim rešenjem za preostalih 40 odsto kapitala. Napravili smo tim u kojem su predstavnici oba sindikata – Nezavisnog i Samostalnog – zatim predstavnici rukovodstva fabrike, direktor preduzeća, predstavnici upravnog odbora i stručnih službi. Znači, u timu, koji će da se bavi privatizacijom, nalaze se predstavnici i finansijskog, i pravnog, i proizvodnog sektora, ali mi ćemo ipak konsultovati finansijske i pravne savetnike iz inostranstva i Jugoslavije, kako bismo što mudrije doneli odluku – kojim putem dalje? Da li pravcem dokapitalizacije, pri čemu bismo strateškom partneru prepustili većinski paket, ili možda nekim drugim putem koji nam je za sada nepoznat.

• Da li su potencijalni strani partneri već pokazali interesovanje za "Vital"?

– Interes je pokazalo više stranih kompanija, uključujući i onu koja je u Mađarskoj kupila celokupnu industriju ulja. Za sada se oni samo raspituju i prikupljaju informacije, verovatno čekaju da dođemo u nepovoljniji ekonomski položaj, pa da naš kapital manje vredi. Pošto su potencijalni partneri dolazili i veoma se kratko zadržavali, verovatno su procenili da je naša fabrika za njih skupa. Jer, u "Vitalu" sve dobro funkcioniše, imamo savremenu tehnologiju i kadrovski smo veoma jaki. U situaciji kada je veoma malo investicionog kapitala i kada je nemoguće dobiti kredit od naših poslovnih banaka, očekujemo da država uspostavi tolerantnije kretanje kapitala bez obzira na njegovo poreklo. Možda bi u tom smislu ruski model bio najpraktičniji.

• Pomenuli ste da nema dovoljno investicionog kapitala. Kakva je uloga Republičkog fonda za razvoj u ukupnim investicionim kretanjima u zemlji i da li se "Vital" nalazi u čitavoj toj priči?

– Konkurisali smo kod Republičkog fonda za razvoj i ishod očekujemo. Radi se o proširenju programa majoneza i salata na bazi majoneza, a vrednost investicionog programa je od tri do pet miliona evra. Očekujemo da će nam biti odobren kredit od milion evra iz Fonda za razvoj.

• Mnogi se uzdržavaju od daljih investicija dok se ne vidi šta će biti. Da li ćete i Vi čekati, ili ćete u pomenutu investiciju ići bez obzira na eventualne rizike?

– Mi ćemo svakako ići u taj program, bez obzira što nas neki upozoravaju da sačekamo, kako nam se ne bi dogodilo da ulažemo za nekoga ko će sutra postati vlasnik ove fabrike. Kod nas sve dobro funkcioniše i nema razloga za čekanje – uostalom, navikli smo da svake godine investiramo i idemo napred, a sada imamo i više razloga za to, s obzirom da se pozitivni efekti reformi sa makro plana polako spuštaju na mikroplan. Naravno, svesni smo i činjenice da ćemo pretrpeti određene udare koji su neminovni tokom tranzicije.

• Koje mere ćete preduzeti da ti udari budu makar ublaženi, ako ne sasvim eliminisani?

– Pre svega, moramo se prilagoditi tržišnim uslovima poslovanja. U skladu sa tim, proizvodno-finansijski plan za 2002. godinu radili smo po modelu Biznis plana, odnosno metodom biznis planiranja, koji podrazumeva učešće svih direktora svih sektora. Pri izradi plana, pošli smo od bilansnog stanja sredstava "Vitala", a uzimali smo u obzir zakonske odredbe, pravila struke i tržišnog ponašanja. Sastavni deo proizvodno- finansijskog plana je racionalizacija troškova, koju smo započeli tokom prošle godine. Drugi segment mera je nova organizacija preduzeća i način rukovođenja primeren novim okolnostima. Cilj ovih promena je da se u uslovima privredne reforme i priprema za funkcionisanje otvorenog tržišta oblikuje efikasna organizacija našeg akcionarskog društva koja će omogućiti da postojeći potencijali i aktivnosti daju planirane efekte. Promene koje obavljamo ne znače da je do sada "Vital" loše funkcionisao – naprotiv, on je odlično radio upravo zbog toga što smo uvek znali da se organizujemo i radimo kako okolnosti od nas zahtevaju. A okolnosti sada traže drugačiju organizaciju.

• Nova organizacija obično zahteva i novu sistematizaciju radnih mesta. Da li to može izazvati socijalne ili neke druge potrese u "Vitalu"?

– Ne, jer nova organizacija prevashodno ima za cilj bolje proizvodne i finansijske efekte, što znači da ide u prilog svim radnicima. Naravno, nova sistematizacija radnih mesta je neminovna. Podrazumeva se da rukovodioci organizacionih celina pored odgovarajućih stručnih znanja moraju posedovati i organizacione sposobnosti i sposobnost samostalnog rada, kao i spremnost da neprestano uče i usavršavaju se. S obzirom na to da više ljudi više i zna, timski rad će imati apsolutni prioritet u odnosu na individualno rešavanje pojedinih problema u preduzeću. Pri tome ćemo koristiti i iskustva zemalja koje su prošle tranziciju.

• Upravo iskustva tih zemalja govore da ćemo se suočiti sa ogromnim problemom viška zaposlenih. Da li će tehnološkog viška biti i u "Vitalu" i kako nameravate da rešite taj problem?

– Naša je procena da će tehnološke i ekonomske analize ustanoviti višak zaposlenih od oko 30 odsto. Taj problem ćemo rešavati u narednih tri do pet godina, u zavisnosti od državnog socijalnog programa. Naravno, nezavisno od državnog, AD "Vital" će definisati i svoj socijalni program. U svakom slučaju, veći broj radnika koji budu višak, otići će iz firme dobrovoljno – ili u penziju, ili uz isplatu otpremnine, otkup radnog staža ili slično. Rok koji smo postavili za izradu socijalnog programa je septembar 2002. godine. U svakom slučaju rešavanje viška zaposlenih umnogome će se osloniti na novu organizaciju u preduzeću. Naime, sadašnjih osam celina biće svedeno na četiri. Tri bivše celine su tržište i proizvodnja, nabavka i prodaja, a ostalo će sve biti logistička podrška – sektor za održavanje, razvoj, finansije, plan i analiza, DOP, silosi. Silosi će, na primer, imati obavezu da podrže prodaju i nabavku. Do sada je silos bio angažovan za smeštaj 40.000 tona sirovina, dok 30 odsto kapaciteta nije bilo iskorišćeno. Sada će silos morati da nađe neki drugi posao, da skladišti i suši pšenicu i kukuruz, na primer, i da tako dostigne punu uposlenost i veći profit. Slična situacija je i u laboratoriji: imamo opremu koja vredi više miliona maraka i moraće da radi usluge i nekim drugim firmama i preduzećima. U sektoru održavanja radi 200 ljudi – mašinbravara, električara i majstora raznih drugih profila, što znači da bi i oni mogli da ponude usluge drugim preduzećima. Oko 50 odsto zaposlenih je u sektoru koji zarađuje novac, a mi želimo da napravimo mehanizam koji će stimulisati sve zaposlene da urade i zarade više. U globalu, plan smanjenja broja zaposlenih za 30 odsto, realizovaćemo tako da 20 odsto ode iz sektora koji zarađuje novac, a 40 odsto iz logističke podrške.

• Da li će "Vital" pretrpeti i neke promene u proizvodnom programu?

– Unapređenje kvaliteta postojećih proizvoda odvijaće se uporedo sa proširenjem ponude novim proizvodima, uvažavajući trendove najrazvijenijih evropskih zemalja i zahteve tržišta. Moramo naučiti da tržište posmatramo kao mesto na kome sve počinje i sve se završava, pri čemu ćemo posebno posmatrati tržište robe, osnovnih sirovina, kapitala i tržišta kadrova.

• Hoće li u tom slučaju standard zaposlenih biti u drugom planu?

– Standard zaposlenih je jedan od najjačih motiva za rad i odgovorno ponašanje na radnom mestu, prema tome – nikada ne sme dospeti na listu manje važnih ciljeva, ali mora biti direktno povezan sa rezultatima rada. U načelu, postojeće zarade će rasti najmanje koliko rastu i troškovi života, a pojedinačno će zavisiti od angažovanja zaposlenih i rezultata njegovog rada. Inače, treba pomenuti da smo mi firma sa prosečnom platom od 300 evra za april, i da bi plata mogla biti znatno viša da nismo opterećeni viškom zaposlenih.

• Kako je počela 2002. godina?

– U prva četiri meseca ove godine imali smo za 22,3 odsto veću proizvodnju nego u istom periodu prošle godine, što znači da smo proizveli 14.700 tona finalnih proizvoda, a prošle godine 11.900 tona. Izvoz je takođe pokazao trend rasta – ostvarili smo ukupno 1,5 miliona evra od izvoza, što je znatno više nego prošle godine. Prema tome, imamo realne osnove da sa optimizmom krojimo plan za narednih sedam meseci ove godine.

• Recite nam na kraju: hoće li biti dovoljno ulja na tržištu? Da li je zasejano dovoljno suncokreta i soje, koji bi mogli obezbediti dobru snabdevenost tržišta?

– U pogledu obezbeđenja sirovina, bio sam prilično skeptičan početkom godine, jer smo prošle godine, bez sopstvene krivice, praktično prevarili proizvođače suncokreta kada smo im umesto obećanih 15,45 isplatili po 12 dinara za kilogram. Mi nismo želeli da se to dogodi, ali cene finalnih proizvoda bile su limitirane, tako da smo morali da platimo nižu cenu suncokreta. U suprotnom, bili bismo u gubitku. Proizvođači suncokreta su nas razumeli i ove godine su zasejali 164.000 hektara suncokreta, što je neznatno manje u odnosu na 2001. godinu. Što se soje tiče, površina je povećana u odnosu na prethodnu godinu – zasejano je 120.000 hektara, dok je prošle godine bilo 95.000 hektara. S obzirom na to da suncokret dobro podnosi sušu, očekujemo dobar rod uljarica i dovoljno sirovina za našu fabriku. Prema tome, ulja će biti dovoljno i neće biti potrebno da se ono uvozi.